Conçu pour la spontanéité

Nous avons passé huit semaines à tester une idée simple sur la façon dont les générations se reconnectent, et ça m’a appris quelque chose que je n’attendais pas sur le rapport entre la structure et la spontanéité.

Le problème, c’était le lien entre les générations : ramener des personnes d’âges très différents à un contact réel et non forcé. Notre recherche pointait vers quelque chose de précis. Ce qui manquait, ce n’était pas nécessairement plus d’activités, c’était de la présence ordinaire et non planifiée. Le genre qui se produisait autrefois par défaut et qui se produit de moins en moins. Le design a donc suivi le diagnostic. Nous avons demandé au groupe une seule chose : créer des occasions d’être simplement ensemble, sans trop les organiser. L’hypothèse, c’était que le mur entre les générations tombe dans les moments non scénarisés.

Nous ne sommes pas partis naïfs quant à la difficulté. Changer une culture, même à l’intérieur d’un petit groupe, c’est difficile, et nous le savions. Mais il fallait que ça semble authentique. Le groupe que nous avions était très motivé. Nous avons mis en place un canal de communication commun. Nous avons même tenu une rencontre de départ pour que chacun sache à quoi s’attendre et comment s’engager. La seule chose que nous avons délibérément retenue, c’était de leur dire comment s’organiser. Nous pensions que cette partie devait venir de l’intérieur du groupe, pour que le lien paraisse organique et issu d’eux plutôt qu’imposé et artificiel. C’est précisément ce choix qui a échoué.

Pendant deux semaines, ça a marché. Les gens étaient là les uns pour les autres sans qu’on le leur dise, puis ça s’est arrêté. Non pas parce que le désir était mort, mais parce qu’« être simplement ensemble » comportait plus d’infrastructure cachée que nous l’avions prévu, et la pièce que nous avions laissée au groupe à inventer était justement celle dont il avait le plus besoin.

Trois choses sont ressorties, et chacune est du genre que seule une vraie tentative révèle.

1. La première, c’est que quelqu’un doit réellement coordonner, et ce n’est pas la même chose que quelqu’un qui planifie tout. Le rôle qui nous manquait n’était pas celui d’organisateur, c’était celui de connecteur : une personne-ressource qui relie les différentes parties du groupe et garde la chose présente dans les esprits. Nous avions laissé ce rôle vacant à dessein, en supposant que la présence se porterait d’elle-même. Au contraire, les gens se sont discrètement appuyés sur une seule personne pour tenir le tout, et quand elle a pris du recul pour que ça se poursuive tout seul, ça s’est éteint. Laisser la responsabilité à tout le monde l’avait discrètement laissée à personne.
2. La deuxième, c’est qu’un canal sur lequel tout le monde s’entend n’est pas un canal que tout le monde utilise. Le groupe s’est arrêté sur une façon commune de communiquer, puis l’adoption n’a jamais suivi. La coordination s’est rabattue sur des échanges un à un, le genre de friction qui tue lentement l’élan. Ce qui est révélateur, c’est qu’un sous-groupe a bel et bien continué à se réunir, mais en gérant lui-même ces échanges un à un, sans canal commun. Ça nous a montré que le besoin de fond était assez réel pour que les gens contournent le manque, et qu’un à un peut tenir une poignée de personnes ensemble sans jamais s’étendre à tout le groupe ni devenir une chose sur laquelle on peut compter.
3. La troisième est la plus discrète, mais probablement la plus déterminante. C’est elle qui rend sans doute les deux autres nécessaires. Une nouvelle habitude, aussi bienvenue soit-elle, doit tout de même s’insérer dans des vies déjà organisées et déjà pleines. Nous avions traité le « juste se présenter » comme peu coûteux parce que c’était non structuré, mais pour les gens qui le vivaient, insérer quoi que ce soit dans une semaine chargée est un coût réel. C’est la partie qui demande plus que des encouragements. Elle demande un véritable atelier de co-conception. Un atelier qui aiderait le groupe à trouver ensemble comment alléger la vie des uns et des autres et faire entrer ce nouveau mode de vie souhaité.

Nous croyions sincèrement que la motivation, jumelée au minimum d’interaction conçue, était la clé d’un lien transgénérationnel organique, et que la structure ne ferait que nuire. Le projet pilote nous a montré que nous n’avions pas tout à fait raison. Le lien organique n’est pas apparu en l’absence de structure. Il lui faut un minimum d’organisation qui reste hors de vue et, surtout, qui ne dilue pas la responsabilité. Le « sans chef » avait l’air du choix organique. En pratique, il a dilué la responsabilité jusqu’à ce qu’elle repose, sans nom, sur une seule personne, puis n’ait plus nulle part où aller quand celle-ci l’a laissée tomber.

Cela dit, ce n’est pas une leçon sur une seule génération. Toute organisation qui a déjà essayé de laisser la culture se faire toute seule, toute équipe qui a présumé que le lien prendrait soin de lui-même une fois les outils en place, l’a vu s’évaporer pour les mêmes raisons. L’instinct de laisser les parties humaines sans structure est compréhensible. Mais la structure n’est pas l’ennemie du lien véritable. Gardée légère, hors de vue, et posée sur les bons points d’appui, c’est elle qui, je crois, laissera le lien advenir.